Organizzazione aziendale: strutture, livelli e processi

Un’azienda di dieci persone si organizza da sola; una di diecimila no. L’organizzazione stabilisce chi fa che cosa, chi decide e come le informazioni passano. In questa lezione vediamo la divisione del lavoro e il coordinamento, le strutture funzionale, divisionale e a matrice con i loro vantaggi, l’ampiezza del controllo con la dimostrazione del numero minimo di livelli gerarchici e un esempio, e il ruolo dei processi.

Divisione del lavoro e coordinamento

Ogni organizzazione risolve due problemi opposti: dividere il lavoro in compiti, per sfruttare la specializzazione, e coordinare i compiti, perché il risultato sia coerente. Mintzberg individua i meccanismi di coordinamento: l’adattamento reciproco (le persone si parlano, come in un piccolo gruppo di progetto), la supervisione diretta (un capo decide), la standardizzazione dei processi (procedure), dei risultati (obiettivi), delle competenze (professionisti formati allo stesso modo, come i medici). Le strutture organizzative sono combinazioni di questi meccanismi.

Le strutture

• Funzionale: l’azienda si divide per funzioni (ricerca e sviluppo, produzione, vendite, amministrazione). Favorisce la specializzazione e le economie di scala; ma il coordinamento tra le funzioni risale fino al vertice, che si sovraccarica, e nessuno sotto il vertice è responsabile del risultato di un prodotto.
• Divisionale: l’azienda si divide per prodotti, mercati o aree geografiche, e ogni divisione ha le sue funzioni. Ogni divisione è responsabile del proprio risultato e reagisce in fretta al suo mercato; il prezzo è la duplicazione delle risorse e la perdita di scala.
• A matrice: si sovrappongono le due dimensioni. Una persona appartiene a una funzione (che ne cura la competenza) e lavora su un progetto o un prodotto (che ne usa il tempo), con due capi. È tipica delle aziende di ingegneria che lavorano a commessa; funziona se i conflitti tra i due capi vengono gestiti in modo esplicito.

Ampiezza del controllo e livelli

L’ampiezza del controllo è il numero di collaboratori diretti di un responsabile. Dipende dal lavoro: un capo reparto con operatori che svolgono compiti standard ne può seguire 20-30; un responsabile di ingegneri su progetti complessi 5-8.

Teorema. Con ampiezza del controllo al più , per organizzare persone al livello operativo servono almeno

livelli gerarchici sotto il vertice.

Dimostrazione. Il vertice ha al più collaboratori; ciascuno ne ha al più , quindi al secondo livello ci sono al più persone, e per induzione al livello al più . Per avere persone al livello più basso serve , cioè , e è intero. ∎

Esempio. 1000 operatori con : , quindi almeno 5 livelli. Con bastano 3. Ogni livello in più rallenta le decisioni e filtra le informazioni che salgono: per questo le aziende moderne cercano strutture “piatte”, con ampiezze grandi, rese possibili da collaboratori autonomi e da sistemi informativi che rendono visibili i risultati (lezione sui sistemi informativi aziendali di Sistemi informativi).

I processi

Le strutture dividono l’azienda in verticale; ma il valore per il cliente nasce da processi che le attraversano in orizzontale: dall’ordine alla consegna, dall’idea al prodotto, dal guasto alla riparazione. Gestire per processi significa nominare un responsabile per ciascun processo, misurarne tempi, costi e qualità dall’inizio alla fine, e migliorarlo eliminando i passaggi che non aggiungono valore (lezione sulla produzione snella). Le norme sui sistemi di gestione per la qualità (ISO 9001) chiedono proprio questo approccio.

Nessuna struttura è perfetta: si sceglie quella che si adatta alla strategia (lezione sulla strategia), e la si cambia quando la strategia cambia. Un’azienda con un solo prodotto in un mercato stabile sta bene in una struttura funzionale; un gruppo con molte linee di prodotto in mercati diversi ha bisogno di divisioni.