Strategia: cinque forze, vantaggio competitivo e curva di esperienza
Cinque forze di Porter, catena del valore e strategie di base, matrice di portafoglio, legge di potenza della curva di esperienza dimostrata con esempio.
La strategia è l’insieme delle scelte che stabiliscono dove un’azienda compete e come intende vincere: quali mercati, quali prodotti, con quale vantaggio sui concorrenti. In questa lezione vediamo l’analisi del settore con le cinque forze, la catena del valore e le strategie di base, la matrice di portafoglio, e la curva di esperienza con la dimostrazione della sua forma e un esempio, che spiega perché in molti settori conta tanto la quota di mercato.
Il settore: le cinque forze
Porter ha mostrato che la redditività di un settore dipende da cinque forze:
- la rivalità tra i concorrenti esistenti;
- la minaccia di nuovi entranti, frenata dalle barriere all’ingresso (economie di scala, brevetti, capitali necessari, accesso ai canali);
- la minaccia di prodotti sostitutivi, che soddisfano lo stesso bisogno in altro modo;
- il potere contrattuale dei fornitori, alto se sono pochi e indispensabili (per esempio le poche fonderie di semiconduttori avanzati);
- il potere contrattuale dei clienti, alto se sono pochi e grandi (un fornitore di componenti per l’industria automobilistica).
Un settore con forze deboli lascia margini alti; uno con forze forti li comprime, anche se cresce in fretta.
Il vantaggio competitivo
La catena del valore scompone l’azienda nelle attività che creano valore: primarie (logistica in entrata, produzione, logistica in uscita, marketing e vendite, assistenza) e di supporto (approvvigionamenti, sviluppo tecnologico, risorse umane, infrastruttura). Il vantaggio nasce da come queste attività sono svolte e collegate. Le strategie di base sono:
- leadership di costo: produrre a costo più basso dei concorrenti, con scala, esperienza, efficienza;
- differenziazione: offrire qualcosa che i clienti pagano di più (prestazioni, qualità, marchio, servizio);
- focalizzazione: servire meglio di tutti una nicchia.
Il portafoglio dei prodotti
Un’azienda con più attività le confronta su due dimensioni, per esempio nella matrice del Boston Consulting Group: la crescita del mercato e la quota relativa (rispetto al primo concorrente). Le attività con quota alta in mercati maturi generano cassa (“vacche da latte”); quelle con quota alta in mercati in crescita richiedono investimenti per mantenerla (“stelle”); quelle con quota bassa in mercati in crescita sono scommesse (“punti interrogativi”); quelle con quota bassa in mercati fermi sono candidate alla dismissione. L’idea di fondo è usare la cassa delle prime per finanziare le seconde e le terze. Perché la quota relativa conta tanto? Per la curva di esperienza.
La curva di esperienza
Si osserva in moltissimi settori, dagli aerei ai semiconduttori ai pannelli fotovoltaici, che il costo unitario cala di una percentuale costante ogni volta che la produzione cumulata raddoppia: si impara a produrre, si migliorano processi e progetti, si sfrutta la scala.
Teorema. Se a ogni raddoppio della produzione cumulata il costo unitario si moltiplica per 
(il tasso di apprendimento), allora
![\[ C_n = C_1\,n^{-b},\qquad b = -\log_2r \]](https://www.electronics-engineering.com/wp-content/ql-cache/quicklatex.com-b589135a06c474f11c9ab1acb05eff4d_l3.png "Rendered by QuickLaTeX.com")
Dimostrazione. La legge di potenza soddisfa la proprietà: 
, per ogni 
. Viceversa, una funzione continua e monotona con 
per ogni , scritta in scala doppiamente logaritmica, 
contro 
, è una retta, perché ogni raddoppio sposta di 
in ascissa e di 
in ordinata: la pendenza costante 
dà la legge di potenza. ∎
Esempio. Con una curva all’80 % (
), la sessantaquattresima unità costa 
volte la prima. Se un’azienda ha prodotto il doppio di un concorrente, i suoi costi unitari sono circa il 20 % più bassi, e lo restano finché la quota resta doppia: un vantaggio che si auto-alimenta, perché permette prezzi più bassi e quindi ancora più quota. Nei moduli fotovoltaici il tasso di apprendimento osservato è stato intorno all’80 % per decenni, e i prezzi sono scesi di oltre il 99 % dal 1976.
Che cosa fare
L’analisi strategica non dà ricette, ma domande: dove il settore lascia margini, quale vantaggio è difendibile, quali attività finanziare. Nelle aziende tecnologiche una parte decisiva della strategia è la gestione dell’innovazione (lezione sull’innovazione): quando investire in una nuova tecnologia e quando abbandonare quella vecchia, che magari rende ancora bene.
